Het mag geen verbazing wekken dat een kerncentrale als Borssele een zeer hoge veiligheidscultuur kent. Daarbij maakt eigenaar EPZ geen onderscheid tussen eigen personeel en technische experts die ze inhuurt. Stratt+ weet al veertig jaar de match te vinden tussen de hoge eisen van EPZ en de competenties van zijn technische experts. En daarvan profiteren beide partijen.
Met de discussies rondom de transitie naar emissieloze energiebronnen staat ook kernenergie weer in de belangstelling. Dat Nederland in staat is deze vorm van energie veilig en betrouwbaar te ontginnen, blijkt wel uit de status van kerncentrale Borssele. De centrale die in 1973 in bedrijf werd genomen, produceert nog steeds stroom, terwijl zij oorspronkelijk dertig jaar zou produceren.
Die bedrijfsduurverlenging was mogelijk doordat de ervaren technische staf van het bedrijf de assets van de centrale waar nodig vervangt of aanpast aan de laatste veiligheids- en kwaliteitseisen. Uiteraard gaat de uitvoering van dit soort projecten gepaard met een zorgvuldige voorbereiding en zeer strikte procedures. Het kernteam dat de centrale in conditie houdt, kenmerkt zich dan ook door een zeer professionele veiligheidscultuur.
Het aantal, soort en de mate van omvang van projecten is echter dermate wisselend dat ook eigenaar EPZ externe technische experts moet inhuren. Dat die binnen de veiligheidscultuur moeten passen, is evident. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de kerncentrale al jaren samenwerkt met dezelfde partners. Zo levert Stratt+ al sinds begin jaren zeventig technische capaciteit en ondersteunende diensten aan EPZ.
Vergelijkingen met lucht- en ruimtevaart
‘Het bedrijven van een kerncentrale is moeilijk te vergelijken met andere bedrijfstakken’, zegt chef Projectondersteuning Henk Balk van EPZ. ‘Al zijn er wel vergelijkingen te maken met de lucht- en ruimtevaart. Zo mogen hier, net als in de ruimtevaart, alleen technieken worden gebruikt die zich over een periode van tien jaar hebben bewezen.’
De vergelijking met de luchtvaart heeft vooral te maken met het delen van informatie en het leren van incidenten. Balk: ‘Als er ergens in de wereld een incident met een kerncentrale wordt geregistreerd, deelt het internationale atoomenergie agentschap de informatie en past waar nodig technische eisen en protocollen aan. Zo tripte ooit een transformator in een Zweedse centrale. De onderdelen vlogen door de turbinehal en raakten bijna de besturing van de centrale. Hoewel de kans klein is dat dit bij ons gebeurt, hebben we wel een muur gezet tussen de turbine en de besturing van de centrale. Na de ongelukken in Chernobyl en Fukushima zijn er talloze assesments geweest om ervoor te zorgen dat de gemaakte fouten zoveel mogelijk worden vermeden of de gevolgen ervan beperkt. Ik zeg bewust niet dat er geen fouten meer kunnen worden gemaakt, want waar mensen werken, kunnen fouten ontstaan.’
Human Performance Tools
EPZ legt de kennis en vaardigheden van zijn werknemers vast in zogenaamde Human Performance Tools. De veiligheidsvoorschriften en procedures zijn hierin meegenomen. Balk: ‘Zo is vastgelegd dat we iedere dag openen met een startwerkbespreking waarin we de dag doornemen en eventuele veiligheidsrisico’s inventariseren. Ook het uitvoeren van een last minute risk assesment is een typische human performance tool. We hanteren het stop, think, act, review principe zodat niemand zomaar aan een klus begint. We hebben zelfs vastgelegd dat iedereen, dus ook het hoogste management, regelmatig in het veld te vinden moet zijn. We noemen dat: leader in the field. Je moet je namelijk continu bewust zijn van de omgeving waarin je werkt. Ook ziet het management op deze manier of de gedragscodes die ze van werknemers verwachten ook goed worden vertaald naar de praktijk. En zo zijn er nog vele HP-tools die de veiligheid en arbo-omstandigheden bewaken. De mens blijft de grootste faalfactor. Daarom gebruiken we bijvoorbeeld het vier ogen principe, waarbij een klus pas klaar is als twee mensen het resultaat hebben beoordeeld.’
De afdeling projectondersteuning, waar Balk leiding aan geeft, is verantwoordelijk voor de uitvoering van de modificaties aan de ondersteunende systemen. Balk: ‘Zowel de bedrijfsduurverlengende projecten als de veiligheidsmodificaties komen bij ons terecht. Iedere tien jaar evalueren we of de installaties nog voldoen aan de dan geldende eisen, waaruit vaak een lijst komt van nieuwe projecten. Voordat we daadwerkelijk aan de slag kunnen, gaat daar een heel traject van testen en certificeren aan vooraf.’
Veiligheidscultuur
Het lijkt bijna een onmogelijke opgave voor buitenstaanders om in zo’n cultuur in te stappen. Dat valt volgens werkvoorbereider Pieter Sol van Stratt+ nog wel mee. ‘Ik heb ervaring opgedaan bij technische bedrijven waar eveneens een veiligheidscultuur heerste, maar bij EPZ gaat dit uiteraard nog wel een stapje verder. In het begin was de begeleiding dan ook intensiever zodat ik genoeg tijd kreeg om alle procedures en veiligheidsprotocollen onder de knie te krijgen. Maar naarmate je hier meer aan gewend raakt, krijg je ook meer eigen verantwoordelijkheid.
Sol werkt bij EPZ via Stratt+ dat van oorsprong uit de Zeeuwse Delta komt. Stratt+ levert technische capaciteit, projectmanagement en advies op maat binnen de industrie, luchtvaart en aan de (semi)overheid. Het was zelfs een oud-Borssele werknemer die de onderneming ooit startte.
Functioneren als team
Balk: ‘Het is in ons beider belang dat we een goede relatie hebben met Stratt+. Het aantal projecten en de omvang per project is zo verschillend, dat we geen grote eigen projectorganisatie in huis kunnen houden. In de hoogtijdagen bestond de afdeling Projectondersteuning uit meer dan veertig man, maar momenteel zijn het er maar achttien. De mensen die op ons terrein komen werken, moeten wel uit het goede hout zijn gesneden. We vragen om een bepaalde attitude wat betreft veiligheid, maar ook om andere persoonlijke vaardigheden.’
Dat iemand technische vaardigheden heeft, bewijzen zijn diploma’s en referenties, stelt Balk. ‘Ik vind het echter belangrijk dat iemand goed in een team functioneert, goed communiceert en zich bewust is van zijn eigen gedrag. Een buitenstaander kan extra toegevoegde waarde bieden omdat hij ervaringen bij andere bedrijven meeneemt. Tegelijkertijd moet je ervoor waken dat iemand te veel leunt op zijn eigen verworven inzichten en niet openstaat voor andere werkwijzen. Dat is best een lastig evenwicht, we willen tenslotte wel dat mensen kritisch blijven.’
Nauw betrokken bij het selectieproces
Balk vervolgt: ‘Als je personeel van buiten aantrekt, moet je vooral van het beoordelingsvermogen van de partner uitgaan. Ook dat vertrouwen bouw je langzaam op. Een goede partner zal gevoel moeten krijgen voor de bedrijfscultuur bij zijn klanten zodat hij zijn meest competente medewerkers kan voordragen. Iemand kan heel goed in zijn werk zijn en goed bij een andere organisatie functioneren, maar dat wil niet zeggen dat hij mijn team versterkt. Net als een voetbalteam met een goede spits niet automatisch kampioen wordt, is effectief en veilig werken ook een teamprestatie.’
‘De toegevoegde waarde van Stratt+ is dat ze met ons meedenken en zeer nauw betrokken zijn in het selectieproces. Zij zijn op de hoogte van onze cultuur en hoge eisen en kunnen daardoor snel een match vinden. De eerste gesprekken vinden altijd plaats met de potentiële kandidaat én een expert van Stratt+. Wanneer iemand toch niet geschikt blijkt te zijn, weet Stratt+ in ieder geval waar dat aan ligt. Deze ervaring neemt diegene dan weer mee bij de volgende kandidaat. Deze werkwijze scheelt ons veel tijd en geld, wat we uiteraard liever in verbetertrajecten stoppen.’
Pieter Sol: ‘Mensen zijn gewoontedieren die zeer gehecht zijn aan hun routines. Maar waar routine erin sluipt, moet je juist waakzaam worden.’
Vooral geen routine
Pieter Sol werkt inmiddels zeven jaar via Stratt+ voor EPZ en ziet zichzelf dan ook als onderdeel van het team. ‘We hebben in die zeven jaar een drietal kranen vervangen, noodkoelleidingen aangelegd, maar bijvoorbeeld ook apparatuur in delen van de installatie aardbevingsbestendig gemaakt. Zo vervingen we gelaste beugels aan kolommen voor systemen met een rubberen ophanging.’
Een van de grootste projecten was de vervanging van het besturingssysteem. ‘Normaal gesproken kunnen we de meeste projecten uitvoeren tijdens de splijtstofwissel. De brandstof van de centrale moet jaarlijks worden vervangen waardoor alles tien dagen stilligt. Voor het besturingssysteem hadden we echter drie maanden nodig: twee weken om hem te vervangen en de rest om hem te testen.’
Het werk in een kerncentrale is dan ook nauwelijks te vergelijken met andere industriële omgevingen. Sol: ‘Ik moet ervoor zorgen dat machines of verdeelkasten spanningsvrij zijn voordat een monteur hier aan het werk gaat. Normaal gesproken draai je een noodschakelaar om, maar hier bestaan die schakelaars helemaal niet. Alles wordt namelijk centraal aangestuurd in de regelzaal. En dus volg je de procedures, vraag je om het vrijmaken van een machine en hang je er een kaartje aan met de juiste code en kleur. Dat klinkt misschien heel stroperig, maar het geeft juist een veilig gevoel. Als ik een werkpakket maak, laat ik dat controleren door een collega. En als een werk klaar is, hebben we altijd nog een werk-nabespreking. Mensen zijn gewoontedieren die zeer gehecht zijn aan hun routines. Maar waar routine erin sluipt, moet je juist waakzaam worden.’
We horen graag van je!
Vond jij dit artikel interessant? Laat het ons weten via onze socialmediakanalen. Indien we iets voor je kunnen betekenen of als je vragen hebt over een van onze vacatures, neem dan contact met ons op.
